Dr Beata Śliwińska poświęciła tej tematyce swoją pracę doktorską. Napisana ona została w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie pod kierunkiem prof. Ireny Hejduk. Autorka przyjrzała się 34 przedsiębiorstwom polskim działającym w Arabii Saudyjskiej, Jordanii i Katarze. Cztery z nich wybrała do dokładnej analizy, przeprowadzając wywiady z ich przedstawicielami.
Większość ankietowanych przez autorkę firm uważa, że najtrudniejsze dla ich firmy w pierwszych kontaktach z krajami arabskimi była kultura/religia tych krajów. Dla 11 firm najtrudniejszy był system prawny krajów arabskich. Po 9 ankietowanych wskazało, ze najtrudniejsza była polityka gospodarcza państwa, konkurencja z krajów arabskich, a także konkurencja z innych krajów.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa nie tylko wejście na rynek zagraniczny jest ważny, ale również utrzymanie się na tym rynku. 35% ankietowanych uważa, że główną barierą utrzymania się na rynkach arabskich jest specyficzny rynek. 20% wskazuje jako główna barierę dużą konkurencję.
Producent obrabiarek Rafamet debiutował na rynkach arabskich jeszcze na przełomie lat 60. i 70. ubiegłego wieku. Wówczas firma zaczynała od dostaw maszyn do Sudanu, Syrii i Iraku. „W tamtych czasach jedynym szybkim łączem ze światem był teleks. W znalezieniu lokalnego partnera pomagała wówczas polska ambasada” – powiedział Andrzej Rustanowicz, Dyrektor ds. Eksportu w Rafamet. Promocja oznaczała wówczas wysyłkę katalogów i obecność na targach. „Tam okazywało się, że wielu handlowców jest po studiach w Polsce i mówią po polsku. To bardzo pomagało w rozwoju kontaktów handlowych” - dodał. Dziś firma działa na tamtejszych rynkach poprzez lokalne przedstawicielstwa, ale prowadzone przez agentów bez udziału kapitałowego firmy. „Dobry agent musi wiedzieć, do czego służą nasze maszyny i mieć wiedzę na ich temat. A tak naprawdę chodzi o to aby potrafił nam wskazać i pomóc otworzyć właściwe drzwi w swoim kraju” – stwierdził specjalista firmy ds. eksportu na rynki arabskie.
Prawie wszystkie firmy, w których dr Śliwińska przeprowadzała wywiad potwierdziły, jak ważne jest znalezienie odpowiedniej osoby, która otworzy na rynkach arabskich odpowiednie drzwi.
Wyzwaniem dla Rafametu było dostosowanie sprzętu do pracy w warunkach tropikalnych. Za ważniejsze jednak kierownictwo firmy uznało budowanie zaufania w rozwoju wzajemnych relacji. Trzeba się też uzbroić w dużą dozę cierpliwości.
„W sytuacjach europejskich odpowiedź na ważną kwestię zajmuje dzień, dwa lub trzy a w kontaktach arabskich odpowiedź na to samo może trwać trzy miesiące lub więcej. Oni chcą wszystkie informacje mieć na wczoraj, zaś w drugą stronę to zupełnie odwrotnie działa” – opisują przedstawiciele firmy. Wskazują na duże różnice w dyscyplinie organizacyjnej w porównaniu z partnerami z Europy. Absolutnie źle widziane jest pospieszanie ich. Jako jedną z ważnych barier wymieniają także konieczność uzyskania gwarancji lokalnego banku.
Jak podkreśla dr Beata Śliwińska, nie możemy uogólniać żadnych wyników badań jeśli chodzi o spostrzeżenia co do prowadzenia negocjacji z krajami arabskimi. Jak zauważyła w wywiadzie Solange Olszewska, Prezes Solaris Bus & Coach SA, rozmowy te różnią się nie tylko pomiędzy krajami, ale również zupełnie inaczej podchodzą do nich biznesmeni z różnych części tego samego kraju. Przypomina, że w pierwszą wizytę do Dubaju nie wybrała się, zakładając, że jako kobieta nie zostanie dopuszczona do rozmów biznesowych. „To było błędne założenie” - przyznała.
Autobusy Solaris jeżdżą m.in. po Dubaju. Kilka lat temu firma z Bolechowa wygrała tam przetarg. Kluczowe okazały się rekomendacja od Zakładu Transportu Miejskiego w Berlinie oraz udział w targach w Hanowerze, na których byli także Arabowie. Dla firmy realizacja dostawy dla Zarządu Dróg i Transportu Dubaju oznaczała produkcję autobusów miejskich z oddzielnymi przedziałami dla kobiet i mężczyzn, a także montaż wydajniejszej klimatyzacji. Konieczne okazało się też założenie na miejscu spółki, która zajęła się obsługą serwisu.
Spośród 34 firm ankietowanych na potrzeby pracy doktorskiej w latach 2010-2011 dominowały podmioty z branż budowlanej, transportowej i spożywczej. 15 z nich działało na rynkach arabskich od 2 do 5 lat. Tylko 2 z nich mogły pochwalić się pod 30-letnią historią stosunków handlowych z tamtym regionem świata. Decydując się na zaistnienie na tamtejszych rynkach, polskie firmy najczęściej kierowały się otrzymaną ofertą współpracy oraz szansami rozwoju na tych rynkach.
Najczęściej na rozpoczęcie działalności biznesowej wybierano Arabię Saudyjską, a w drugiej kolejności Zjednoczone Emiraty Arabskie. Najczęściej jednak, jak przyznawały ankietowane firmy, o wyborze tego kraju decydował przypadek, np. wygrany przetarg, zapytanie ofertowe, kontakt zawarty podczas targów. Pomimo kliku możliwości jakie miała każda z ankietowanych firm najwięcej z nich (aż 32) do pierwszego z krajów arabskich wchodziła poprzez eksport.
W wybieraniu strategii wejścia na rynki arabskie przede wszystkim, według ankietowanych, należy położyć nacisk na różnice kulturowe/ religijne (38%). Aż 26% ankietowanych zwraca uwagę na potrzeby konsumentów. Jednak nie tylko strategia wejścia, ale także promocja produktów może okazać się ważna na nowych rynkach. Aż 62% ankietowanych nie stosowało przy wejściu na rynki arabskie innej promocji niż w Polsce (a także innej niż w pozostałych krajach).
Jak wynika z badań dr Śliwińskiej, przy określaniu kryteriów wyboru firmy powinny zatem brać pod uwagę nie tylko kulturę i religię kraju, do którego wchodzą. „Musi zostać wzięty pod uwagę produkt, który chce firma sprzedać, czyli branża, w której działa, muszą też zostać uwzględnione potrzeby klienta. Każda firma wchodząca na rynki arabskie musi liczyć się również z koniecznością bycia elastycznym i możliwości dostosowania się do warunków panujących w danym momencie na rynku i szybko zmieniających się przepisów prawnych. Trzeba się przygotować na konieczność wprowadzenia zmian w produktach, które już firma posiada, aby były zgodne z kulturą i religią krajów arabskich” – pisze autorka pracy.
Dr Beata Śliwińska zaznacza, że uchwycenie arabsko-muzułmańskiej specyfiki kulturowej pod jednym pojęciem „kraje arabskie” jest bardzo trudne. „Jest to świat dość zróżnicowany, podlegający nieustannym transformacjom, co utrudnia jego typologię. Jest to świat pełen sprzeczności i paradoksów: część kobiet zasłania twarze, inne ubierają się i czeszą według najnowszej mody światowej, mężczyźni noszą abaje i burnusy lub garnitury od Armaniego” – pisze. Zwraca uwagę, że zmiana sytuacji politycznej na rynkach arabskich może przyczynić się do pozytywnych zmian w systemie prawnym, co ułatwiłoby jeszcze kontakty biznesowe z tymi krajami.
„Strategie marketingowe firm są uzależnione w dużym stopniu od czynników kulturowych i religijnych. Oczywiście należy pamiętać, że siła oddziaływania tych czynników jest zależna od regionu geograficznego rynku wejścia. Ważny jest również rodzaj branży, w której dana firma działa, a także jaki produkt finalny sprzedaje. Te wszystkie cechy efektywność strategii wejścia, zdeterminowanej przez zastosowane kryteria wyboru” – konkluduje autorka. „Dzięki uwzględnieniu specyficznej dla klienta zarówno kultury jak i religii firma dokonuje świadomej orientacji na sprzedaż i klienta. Ten czynnik musi występować zawsze przy wchodzeniu na rynki zagraniczne i w żaden sposób, jeśli chce osiągnąć się sukces nie można go pominąć” – dodaje dr Beata Śliwińska.
źródło: Inwestycje.pl (link), autor: dr Beata Śliwińska- SGH
